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京东上市之后 刘强东如何借力打力?

  关于京东集团创始人、董事局主席兼首席执行官刘强东过去五年中至少受到三个困扰:资金链何时断裂;投资人何时失去耐心;以及他间或流传出的与不同女主角的爱情。在美国东部时间2014年5月22日上午,三个困扰被揉成一个故事,似乎都获得了暂时解决。

  纽约,早晨8点45分左右,刘强东出现在位于时代广场4号的纳斯达克MarketSite大厦直播间,修身西装使他显得消瘦,嘴角挂着几个小泡。第一轮彩排后,他向台下的华兴资本CEO包凡说:老包等会你也上来。华兴为京东此次IPO主承销商之一。在正式敲钟的间隙,刘强东与50多人拍了合影,是这个小直播间能容纳人数的一半以上,他用英文和摄影师说了几次:The last one。

  仅仅2014年前5个月,就已经有8家中国公司在美国上市,纳斯达克总裁Bob Greifeld在现场致辞说,京东刷新了迄今为止纳斯达克118家中概股公司的IPO纪录。刘强东将京东吉祥物JOY小狗送给纳斯达克,纳斯达克回赠的礼物则要大得多:一头为京东定制的金牛。

  开盘等待有些漫长,刘强东和所有投资人紧紧地盯着跳跃的数字,想象屏幕后买盘卖盘的激烈搏杀。京东(NASDAQ:JD)定价为每股19美元,超过之前招股区间的上限18美元。京东CFO黄宣德称发行价每增加1美元,“我们可以多拿10亿人民币,但希望投资人未来能够赚钱,价格定在了合理区间”。

  开盘的报价曾冲到22美元以上,台下有人大声说:肯定有个中国土豪下单了!旁边的人大笑:给他返京东代金券!刘强东站在第一排,好像在欣赏一场和他无关的百老汇歌剧。我从后面看到他的喉头偶尔滚动几下,后来他告诉我那是因为嗓子发干,与激动无关。从小到大,他最讨厌解释,尤其讨厌对外解释一件事他为什么要这样或那样做。“从5月12号(路演)开始,差不多每天要说十个小时的话。”他说,“这是我长这么大说话最多的一段日子。”

  11点左右,京东终以21.75美元开盘,当日最高涨至22.50美元,最低至20.24美元,报收于20.90美元,较发行价上涨10%。以收盘价计算,市值达286亿美元,在已上市的中国互联网公司中仅次于腾讯和百度。屏幕上同时还显示着其它中概股的表现:当日久邦数码跌11.15%,58同城跌8.24%,新浪和新浪微博因财报欠佳也双双下跌超过10%。

  就在上市前一天晚上,有传言刘强东将会在现场向“奶茶妹妹”章泽天求婚,他敲钟瞬间,“奶茶”的中文搜索排名跳跃上升,但章泽天没有出现在现场。“我曾经问过他对这件事曝光怎么看。”今日资本创始人徐新告诉我,“他非常不希望私生活被打搅。”

  徐新是敲钟时站得离刘强东最近的投资人,在刘强东的商业世界中,她是陪伴刘强东最久的女人。2007年3月27日,今日资本为京东提供了A轮融资,合计1000万美元。当时连VC两个字母代表什么都不清楚的刘强东,只想融200万美元,徐新某种程度点燃了刘强东的野心,她觉得200万美元不够花,决定给5倍的钱。刘强东对徐新的慷慨曾心怀疑虑,但彼时B2C的第一波价格战开始,稀薄的空气已不容他思考太多(详见本刊2011年第12期《京东生死时速》)。

  就在上市前一天,刘强东收到了今日资本投资经理常斌发来的一份当年的融资商业计划书,常斌在电子邮件里说:老刘,看那会儿我们是这样看待你的,只有1.5亿美元。“其实那时他不会告诉我估值。”刘强东说,“徐新非常看好这个项目,告诉LP(有限合伙人)这个项目至少能赚十倍。”刘强东则对徐新说,这不是他所想的收益,徐新立刻眼睛放光,问你觉得我能赚多少倍。刘强东狡黠一笑:“还是十倍,但是我的十倍和你的十倍不一样,五年之后我再告诉你。”五年之后,徐新理解了,原来刘强东指的是今日资本当时第一只基金规模的十倍,那只基金的规模为2.7亿美元。

  上市后,今日资本持有京东7.8%股份,按上市当日估值计算,持股价值22.3亿美元。徐新收到的祝贺比刘强东还多,在交易所等电梯时,有人说她“赚翻了”,她则大笑着对京东金融集团CEO陈生强说:未来我们都要靠你啊,老刘说京东十年后70%净利润都来自于金融业务。

  沉浸在上市喜悦中的徐新还不忘从投资人的角度,小小挖苦了一下京东的竞争对手阿里巴巴。“你不用担心京东的盈利,它有4800万个用户,淘宝有2.3亿,慢慢把用户拉过来就行了”。她还表示不担心中概股遭遇新一轮做空,“股价跌了,我们是长期持有,正好增持”。

  招股说明书显示,从2011年到2013年,京东一直处于亏损状态。2014财年一季度,京东实现营收226.57亿元,净亏损37.95亿元,这其中包括给刘强东的股权奖励36.7亿元。

  投资如此凶猛烧钱的公司是一场豪赌,不过现在投资人的赌桌上已堆满了筹码,即使之前有裂痕,这一刻也烟消云散,不盈利反而成了优点。“一个企业做到市场占有率30%,比第二名大两倍的时候,基本形成第一品牌,就会进入利润时代,现在不能贪图利润,还是战国七雄时代呢。”徐新说,“我们刚开始投他的时候,价格战打了三次,当时哪里有钱打价格战?为此贷款三次,借钱打价格战,但你不打对方就长大了,还不如早点打掉。”

  几乎每一次的价格战都是在刘强东的坚持下打起来的,在京东他一贯强势,而投资人也早就习惯了。

  凯鹏华盈创投基金合伙人周炜说,“创业者早期需要指导的时候,你要多发言,但一家公司的收入到了六七个亿之后,你已经失去了对它发言的能力。这个时候最多能帮他们做一些力所能及的事情,例如资本方面的安排。”2011年凯鹏华盈曾投资京东,不是最佳时点,但亦有三倍回报。

  “我认识他八年了,刘强东的确很强势,但搞零售的老板哪个不强势?我看过亚马逊创始人贝索斯的传记,你看贝索斯多强势?”徐新称自己的态度是企业家说了算,“大家把风险量化,即使失败了,也不会倒闭,在这种情况下就大胆向前走。”

  有一位在敲钟仪式上缺席的投资人,高瓴资本创始人张磊,在京东后期融资中扮演了更重要的角色。京东当时找到高瓴资本要七千万美元,张磊直接说这个生意如果融七千万我就不投了,“要投就投三亿美元”,这与徐新当年的判断颇为相似。张磊是腾讯与京东交易的背后推动者之一,至今仍在双方融合中做一些斡旋。

  刘强东确实没打算让别人说了算,他一直驾驶着京东航行在凶险的航道上。“从2007年开始,总有一些谣言出来。”他晃了一下肩,“说我没钱了之类的,你知道我们有很多合作伙伴钱放在这里,比如联想给了我们5个亿的授信额度,杨元庆如果信这些传言,恐怕要经常睡不着觉了。”他自述现在上市是让投资人和合作伙伴看到更清晰的报表,“让他们放心,不会觉得不跟我们合作丧失机会,跟我们合作又睡不着觉。”

  刘强东认为,自己的强势是保证京东这艘船不触礁的前提,几乎所有的投资人都领略过他的执拗。所有的创业者都在意控制权,但他会毫不隐晦地喊出来。“对一家高速增长的公司来说,创始人没有控制权多可怕啊。”他轻轻叩击着矿泉水瓶,“这就像汽车没有司机,或者轮船没有船长一样。”

  根据招股说明书,IPO之后刘强东控制的两家公司一共持有京东20.5%的股份,全部为B类股,依据AB类股投票权1比20的规则,刘强东将拥有京东83.75%的投票权。经过数轮融资直至IPO之后,刘强东的话语权仍然无人能够撼动。

  他对公司的控制权有着猛虎对领地般的敏感。2011年,零售巨头沃尔玛曾经与京东有长达半年的谈判,估值都已全部谈妥。临近签协议的时候,刘强东发现沃尔玛要求将来控股京东,直到全盘收购京东。

  

京东上市

 

  他说自己对资本也是一窍不通,但看到这样的条款,他发现这是个“本质上谈不成的东西”。最后,不要求控股的沃尔玛家族基金在京东的C轮融资中分得了一杯羹。

  投资人可不在乎创始人是否强势,他们往往宁肯选择一个能开疆扩土的暴君,也不会选择一个唯唯诺诺的老好人。早期几次分歧之后,刘强东建立起了富有远见和不可战胜的形象。在中国,电商之战本来就是一场残酷的淘汰赛,刘的强势个性,简直就是为这个比赛而生的。刚拿到徐新的1000万美元他就要大规模扩张,还要建仓储物流,每到一个城市还要建配送中心,一个配送中心需要两辆车、十几个人,但最初一个城市每天只有20多单。“什么时候能不亏钱呢?要做到每天2000多单,从20单到2000单,要亏9个多月。”徐新晃着手指计算。不过,刘强东最终证明了他的正确。

  刘强东让京东成了一辆执行力极强、指哪打哪的战车。投资人经常参加京东的管理例会,其效率之高令人惊叹。有一次,会从早晨9点钟开到了下午6点,会一开完,所有人都扑到前面去看投影,徐新纳闷他们在看什么,凑过去一瞧,才发现谈过的68件事情全部都写下来了,而且具体到执行人以及完成任务的时间。

  据说上市之前,刘强东已和投资人谈好,今年不盈利,明年也不盈利,“以后看情况”。他提前把期望值说得很清楚。

  刘强东在接受我专访之前四个小时,京东已经成功上市,作为上市公司CEO的他是否会受到股价的影响而在物流、仓储等投资方面畏手畏脚呢?他眉毛一挑:“不会,这不是我的性格,性格是改变不了的。”

  哥伦比亚大学与纳斯达克Marke-tSite大厦同在纽约曼哈顿区,这里是刘强东的另一个幸运之地,2013年,他作为一个“纯粹的学生”在这里享受了“最快乐”的四个月,也收获了爱情。

  刘强东性格的另一面是高度授权。“我投资企业这么多,还是第一次看到一个创业型公司在增长这么快的时候,创始人说走就走,还能运行这么好。”雄牛资本合伙人李绪富说。

  2007年,刘强东穿越沙漠18天,第一次离开公司半个月以上。他自己心里也纠结,这样行吗?这么多天手机都联系不上,万一公司出点事怎么办?谁来弄?虽然纠结,但决定还是要走。出了沙漠一打电话,什么事也没有。去美国哥伦比亚大学之前他也纠结过,后来一想如果他离开三个月公司就完蛋的话,那自己就是公司最大的风险了。

  一位与京东有业务往来的创业者告诉我,京东的授权尺度确实很大。他与京东级别不高的一个员工谈合作,第二次见面时,对方就把合同带来了,而且有签字权。“那可是一千多万的单,我也是民营企业,就做不到这一点。”

  2012年前后京东开始大量空降高管,设立了CXO层级的管理者,期间又经历过一轮换血调整。到了上市敲钟时不难看出,围拢在刘强东周围的已经多数都是新鲜血液了。其中,COO沈皓瑜曾任百度高级副总裁,CMO蓝烨在联想工作了14年,CHO隆雨来自UT斯达康,高级副总裁、拍拍网总裁蒉莺春曾为美银美林投资银行董事,为上市立下大功的CFO黄宣德在文思软件担任同样职务,负责海外业务的徐昕泉则刚从华为加盟。这些高管在京东做的大多是陌生的业务。沈皓瑜负责仓储配送物流为主的供应链,百度的经验可帮不上什么忙。蒉莺春来京东后不久开始分管POP平台业务,今年又负责整合拍拍网。

  从中关村的一家小店铺发家的刘强东如何Hold住密集空降、而且多有精英背景的高管?他又如何处理新人与新人、新人与旧人之间的矛盾?

  刘强东说自己去美国之前做了三件事:文化落地、战略落地和360度人才盘点。

  文化落地的原因是“人多了,很多人说不出公司文化是什么”。三年前京东员工数约6000人,2013年末员工超过3万人,由于与腾讯易迅、拍拍等业务的整合,上市时京东的员工数已过5万。刘说:“我愿意找愿意努力工作,没有歪门邪道的人。”

  战略落地则因为过去公司高管每年拿出3天时间讨论战略,剩下时间来执行,后来他发现很多中层与普通员工并不了解战略,而他希望哪怕是每个配送员都能烂熟于心。

  360度人才盘点则100%覆盖了当时的37000名员工,京东为此一共开了100多场圆桌会议,上级中级下级坐在一起PK,用刘强东的话说,“淘汰了一批落后员工,发现了一批高潜能员工”,“挑拣出什么是钢,什么是铁,什么是金子”。

  京东采用三级管理架构,例如刘强东不仅管理直接向他汇报的CXO,还要管下面一级的高管。他直接管的仅八个人,但周报、日报抄送给他的有70多人。也就是说,A级要对B级与C级的升职、加薪等负责,B级也同时对C级和D级两层负责。

  在权力划分上,京东将之分为人权、财权与事权,其中的事权决策非常简单,一件事向上汇报两级就完成了审批处理,简化了决策流程。

  这套体系的效果仍需时间检验,刘强东自述把95%以上的精力都放在了团队上,他寻找最合适的人,和团队沟通交流,剩下5%的时间才花在公司战略上。过去的他不必这样费心思考人的问题,因为“狂奔”本身就能产生强大的凝聚人的向心力。

  蓝烨感觉,成熟的大公司管理基础好,什么事情都讲方法论。例如做一个战略决策,首先要做充分的市场调查,然后开务虚会议,集思广益后在核心层形成结论,再反过来民主化并投票表决,表决后怕大家不理解再反复宣贯,然后才会开始操作。整个决策过程科学、系统,但周期长、步骤多。“互联网公司讲究试错迭代,刚开始信息没有那么全,过程中不断做调试,也可能发现一条路走不通是死胡同,就失败了,但也有好处,这么做确实快,按过去的流程步骤,可能决策完发现市场上对手已做了一半了”。

  一位空降到京东的高管最初对京东速度有不适感,“老刘有时候问怎么还没开始啊,我其实没闲着,一步一步走着呢,调研差不多了,快决策了,但他没给我时间就开始催了,认为这个时候应该出结果了,就算结果不好,可以再去改进。”不过他如今已经能够自我调整,“你来之前就要想清楚这件事,如果都是抱着原来的思维模式就能成功,为什么传统企业没在这个领域有所发展?京东一定有些不同的做法。如果你带着很强的先入为主的态度,觉得我是传授经验和改造它来的,就没必要换这行了。”

  侯毅,京东首席物流规划师,负责京东O2O项目,他认为刘强东并不太在意员工讲得多好,而是看谁能做出什么东西。“只要你做得成,任何事情都有可能性,如果没有这个能力,或者你想了很多,做不好,那都是假的”。他感觉只要努力尝试,京东没有很清晰的部门界限,只要想法与公司没有大冲突,公司就鼓励去尝试,“我们想做冷链物流的时候,其它部门没有人规划,我们就自己动手来规划了。”

  他的上司沈皓瑜最近摔伤了腿,打着石膏参加了路演和敲钟全程。沈对京东的运营体系做了大量创新。侯毅现在所做的全球直接采购有巨大的潜在风险,但沈皓瑜让他们可以试试看,有问题过程中再克服。

  

刘强东

 

  刘强东曾在不同场合强调,高速增长的创业公司,最大的风险是内部失控。不过,京东早期的野蛮生长也暗合凯文·凯利在《失控》一书中描述的分布式、去中心化而生的凌乱之力。要想穷尽各种可能,就先要交出权力,然后在内部形成神经元般的网络,促进组织的进化,“万事皆齐头并进,万物皆共同生长”。

  刘将控制权分为两个层面来理解,他需要抓住的权力在董事会层面。他坦率地说,这种控制是希望其他股东不要对公司战略有太多干扰。“我从来不是一个运营层面控制权的追求者,从来没有强调自己去管金融、配送、仓储,团队内部就按照自己的打法来。”

  京东的董事会有五名成员,分别是刘强东、刘炽平、黄明、李稻葵(微博)和谢东萤。除了刘强东和腾讯总裁刘炽平外,其余三位都是独立董事,管理层无一人进入董事会。刘强东对这一问题的答复十分简洁:因为管理层应该和董事会分开。京东还有另外一条规定,只要刘强东担任董事一职,如果本人不出席的话,董事会将无法构成法定最低人数,也就无法做出任何重大事项的决定。

  但是,刘强东所担心的那种失控也已略有苗头。尤其最近两年,京东业务板块越来越多,且板块交集繁密,刘强东已经无法做到洞悉并掌控一切了。对他留学哥伦比亚大学外界还曾有一种不太友好的揣测:公司内斗太激烈,都是老刘拉来的人,帮谁都不合适。于是他只好躲出去,让他们自己斗出个结果再回来。

  上市后京东最严峻的挑战还是来自管理。2013年刘强东给京东定下的目标是“休养生息”,可直到腾讯入股之时休养生息仍未竞全功。5月22日上市夜,京东在北京办公楼的天台上举办了庆祝酒会。现场欢呼雀跃激动无比的全都是刚加入京东不久的年轻人。“感觉上市和我没什么关系。”一位老员工私下对我说。

  其中的原因很复杂。“可能因为业务发展太快,在京东渐渐形成一种文化,每个人都在抢其他人做的事。”京东部分员工中还流传着更不满的说法:“一半是不干活的,一半是捣乱的。”

  京东倒未必真的混乱如此,但它因速度产生的压力已暴露无疑。互联网的自由和零售的严谨,这两种气质之间存在天然矛盾。而且无论刻意还是无意保持控制力,有些细节还是被刘强东忽略了:京东有全员持股计划,但是上市前并没为员工开设海外账户,而且据说限售期长达七年。

  刘强东也一直在试图改变。两年前坊间传言沈皓瑜打算离职,沈进入京东是由京东投资人、高瓴资本合伙人张磊推荐,当时与沈同期进入京东的CTO王亚卿刚刚离职,外界给了刘强东“留不住人”的评价,而这种评价会影响京东后续的融资以及上市。最后结果如你所见,沈皓瑜留在了京东。

责任编辑:CFBJ

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